【滿堂彩導讀】企業作為一個社會型的經濟組織，效益是生存的根本，怎樣才能提高企業效益呢？

銷售，銷售能夠直接創造利潤；財務，財務就像一日三餐的食糧，沒有了現金流，企業就要倒閉；客服，服務是關鍵，是增強客戶滿意度、提高競爭力的有效手段，人才，競爭歸根結底是人才的競爭啊。那么是什么使這一切要素高效的運轉起來呢？答案是管理，如果說銷售和客服等要素帶來直接的利潤，那么管理是讓銷售和技術持續帶來利潤的源泉，管理是企業經營發展的發動機，管理能夠提高企業的效能和效率。

當白熱化的競爭導致價格戰、顧客抱怨、庫存壓力、資金周轉、微利、高成本、低效率層出不窮時候，越來越多的企業的老板深切意識到管理原來是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成為迫在眉睫的重要任務。

在筆者親身參與的中小企業管理實踐中，深感有著諸多的不規范現象，制約著管理作用的實現，在此剖析如下：

一、管理無用論

很是奇怪，在市場經濟高度發達的今天，中小企業還有相當多的人，抱有管理無用論的論調，這種偏見的根本在于不知道管理能給自己、給企業創造什么樣的價值，人們的普遍思維習慣是重視一些可以看得見的、直接帶來成果的工作，而管理的貢獻不是由管理本身產生的，而是借助于管理實施的對象產生的，這個對象包括：人、產品、銷售、流程、技術和服務等等，管理的價值是通過對實施對象工作結果及運營效率來判定的，比如銷售額、利潤率、員工和客戶的滿意度、流程效率、執行力度等等。

管理的使命是完成組織目標、增強效能、提高效率、降低成本、提升品質等。管理的基本職能有目標、計劃、組織、指揮、溝通、服務、控制等，管理是通過“人”來做“事”的，管理勢必要改變人的觀念，規范人的行為，統一人的目標。因此在管理的過程中，管理對象“人”是被一定規則“限制”了，“人”就會感覺不舒服，甚至有抵觸情緒，會出現管理效率不高的現象。同時由于中小企業管理能力有限，讓不合適的人承擔管理工作，采用了不合適的甚至是錯誤的方法，或者任何一項管理措施都實施不力。當管理沒有產生效益的時候，又會被加深錯誤地認為管理是沒有用的，卻不知道真正的問題是：用了不合適的人、不合適的方法或者不合適的執行。在此，中國知名管理專家沈菏生認同的觀點是：

當你否定一個人的價值的時候，同時要承認這個人會在其他地方獲得成功。

在你否定一個方法的價值的時候，同時要承認其他很多人依靠這個方法獲得成功。

管理不是萬能的，但是沒有管理卻是萬萬不能的。

二、理論脫離實際

發展中的中小企業，有追求的老板們大都已認識到管理的重要性，無須筆者贅言。老板們紛紛加強了對管理的學習，研讀書籍、進修EMBA、四處培訓、聘請管理咨詢公司，引進管理專業的高管，各種管理理論紛紛在企業里進行著試驗，其中不乏有結合的很好的案例，但“水土不服”，理論脫離實際的失敗例子也是比比皆是。

中國社會有句名言“實踐是檢驗真理的唯一標準”，筆者想到了改變中國命運的偉人：***，偉人的偉大就在于準確把握了理論與實踐的辯證關系。

在新民主主義革命時期，***能夠精確地把握住了中國社會的現狀，能夠將馬列主義的普遍真理和中國革命實踐相結合，最終引領中國革命走向成功，***的初衷很簡單，西方“講了什么”并不重要，關鍵是中國的“問題是什么”。

但是，在那個歷史條件下，掌握了西方理論武器的“海歸”們畢竟掌握了話語權。以至于對于***來說，早期***最大的敵人不是國民黨，而是這些留學回國的洋學生。

他們即是***所批判的教條主義者，只知道從馬克思主義的書本中找答案，把馬克思主義神圣化，把馬克思主義經典著作當成圣經，以為經典作家說的話都是對的，很少去考慮中國的實際情況。

教條主義者們唯蘇聯經驗至上，照搬蘇聯“城市革命”路線，“以卵擊石”般用自己微弱的力量去進攻敵人力量強大的城市，終于導致了第五次反圍剿的潰敗，紅軍被迫長征，他們幾乎葬送了紅軍，葬送了中國革命。

與“教條派”不同，***是一個典型的“務實派、落地派”，主張一切要從實際出發、實踐出發，實事求是，不能盲目照搬書本。

實踐是檢驗真理的唯一標準。***根據“中國革命主要力量在農村，同時農村敵人的力量相對薄弱”的現實，提出了“農村包圍城市路線，從而為中國革命指出了一條光明的道路，挽救黨和***。

同樣，“教條派”和“務實派”在之分在中國管理界也屢見不鮮。

什么是管理的教條派呢？他們不做調查，脫離實際，只會紙上談兵、坐而論道，管理完全憑感覺，跟企業的實際完全脫節，動不動就照辦照抄世界500強的理論，賣弄知識，嘩眾取寵。一些管理咨詢公司、沒有多少實戰經驗的MBA們，從不研究行業、研究企業實際，盲目給企業開處方，卻不管實際效果如何。

對中國的管理人來講，西方的管理學理論講了什么并不重要，重要的是中國企業的問題是什么？滿堂彩要實事求是的分析問題的實際情況，從中總結出規律和經驗。

中國社會的根基在農村，中小企業的市場主要在縣鄉鎮及農村，客戶、員工也大都出身于農村，農民的烙印是與生俱來的，農民的個性特征、價值觀和生活意識是根深蒂固的。這些都是中小企業客觀存在的事實。“以人為本”是管理的核心，任何背離這一核心的理論都是脫離實際的、是教條的。

滿堂彩認為，管理的理論本身并沒有錯，向五百強學習也沒有錯，接受管理咨詢公司的培訓更沒有錯，只不過是滿堂彩的學習是批判性的學習，而不能一昧的的照搬照抄，尤其是要考慮自己企業的實際。

大企業的成功運作經驗和規范未必適合自己，管理沒有對錯與否，只有適合與否。任何管理理論都有其發生發展的特定的行業和企業背景，五百強的管理理論形成于一百年前或幾十年前，是在相對穩定和成熟的環境中誕生出來的，是以完善的環境中的行為為參照系總結出來的，中國的環境如此復雜，跟國外城市文化又差異極大，五百強的理論模式對于中小企業來講，未必有效。

中小企業的管理水平需要提高，就必須考慮自身的實際情況，具體問題具體分析，讓理論適應企業實情，而不是犧牲自身的實際情況去適應理論。沈菏生認為：只有將成熟的理論和企業具體的實踐相對接，才能完成管理理論的適應性轉化。

三、盲目的“國學管理”

近年來，我國的管理學界和企業界，在流行“國學熱”，圍繞“國學管理”的各種觀點甚囂塵上，包括認為西方管理科學已經過時，中國管理哲學將大行其道，中國式國學管理將取代西方式管理而成為21世紀的全球管理學等。這些觀點都極具蠱惑性。

一時間，佛家管理、道家管理、儒家管理、易經管理、心學管理等各種觀點應有盡有，誠然，學習踐行傳統國學文化當然是好事，至少反映了滿堂彩對自己民族文化的尊重，但不加選擇，生搬硬套，囫圇吞棗，不僅對自己的思想與心***煉起不到好作用，還會對企業的經營管理產生負面影響。

中國學界普遍認為，西方管理科學重在管事，而中國管理哲學重在管人。好人是做好事的前提，這無可置疑，但是，從現代企業管理與市場運營的角度來說，做任何事都需要講求效率，都需要考慮顧客的滿意度和企業的盈利性等因素。顧客的滿意度在于企業為顧客所創造價值的多少，這也是企業能否實現盈利的條件。現代企業競爭，要求企業必須充分考慮效率與成本的辯證關系，不講求效率、不計算成本的做法，與市場經濟的本質及企業的經營理念是相違背的。

將國學引入到企業管理中，注重的是對“人”進行思想教育，提高“人”的修養及道德水平，但這對講究效率，追求利潤的企業是遠遠不夠，這需要管理科學、機制流程的幫助，而這些恰恰是國學思想中最缺乏的。因此，在作為經濟組織的企業里，“國學的管理思想”要實現它的現代價值轉化，必須與“管理的科學”相結合，才能更好地發揮國學的魅力。

四、戰略缺失

要想成就大業，必須要進行戰略性思考，所以對于一個企業來講，戰略非常重要。有人說，滿堂彩中小企業，不需要戰略。是這樣嗎？戰略是什么呢？

簡單來講，戰略就是是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性六大主要特征。

滿堂彩認為：不僅是小企業，即使是小到個人，要想成功，也需要戰略目標，有清晰精確地目標是成功的前提條件，哈佛大學曾做過一個調查：27%的人沒有目標；60%的人目標：10%的人有著清晰但比較短期的目標；其余3%的人有著清晰而長遠的目標。25年后，3%的人，幾乎都成為社會各界的成功人士；10%的人，大都生活在社會的中上層；60%的人，都生活在社會的中下層；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨社會，也抱怨自己。

如果你說你只想存活，不想發展，那么筆者認為，個人或許可以謀生，但作為企業只用倒閉，一個企業的管理狀態要么是發展，要么是倒閉，沒有中間狀態。市場競爭是殘酷的，你不發展，別人要發展，別人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在搶而這個蛋糕，你站在那兒不動，還能輪到你嗎？。所以，企業不論大小，都需要戰略。這是絕對正確的，并且放之四海而皆準，無論是大企業還是小企業，都得遵循這個原則，否則企業就不會生存發展。

企業戰略具有全局性、系統性等的特征，遠景目標是戰略的第一步，但卻不是全部，戰略還包括規劃和實施。那種認為制定三年、五年乃至十年的目標即代表戰略是對戰略管理極大的認識誤區，戰略是整體長期的目標和謀略的組合，企業遠景、使命、命題等的全局規劃和方針謀略及定位。戰略的核心問題是方向的確定和整體方針和謀略的選擇。

很多中小企業，在戰略規劃上常常表現為“有戰無略”。這一方面是由于好多企業創辦人忙于應酬拉關系和營銷，不能好好的靜下心來思考長期性和全局性的問題；但更多的原因卻出在對戰略管理的認識不夠或錯誤認知，存在著的誤區。

現在，企業經常把戰術策略當成了戰略，就是把短期性怎么做當成戰略了，把具體的操作步驟、流程當作了戰略。滿堂彩的企業經常是沒有長期的思考，而是圍繞解決短期性問題，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來運作市場作為企業的戰略。這么做，實際上意味著企業沒有戰略，而是直接到了策略層面。

戰略是做正確的事，戰術是正確的做事，戰略應當是方向性、全局性、整體性的方針謀略。

三國時，諸葛亮的《隆中對》，是經典的戰略范例，其中既有長期目標：恢復漢室，統一天下；又有環境和資源分析；同時還提出了東和孫權、北據曹操、先取荊州安身、后取巴蜀建立帝業，最后圖謀中原等長期方針。后來劉備功敗垂成，實與戰略無關，而在于執行不當。《隆中對》中體現出的戰略性思考，值得滿堂彩當代企業老板們借鑒。

五、執行力缺失

戰略是重要的，它意味著全新的飛躍；遠景規劃是重要的，它指明了企業奮斗的方向；授權也是重要的，它保證了企業的正常運轉……但滿堂彩發現，要想使這些重要因素發揮作用，必須依靠執行。沒有執行力，所有卓越的方案都只是空談，所有完美的計劃都只是幻想。

執行力偏弱，幾乎已成為中小企業的通。蔥，是目前在企業管理領域很流行的一個詞，都快被大家說爛了，各種各樣的研究、書籍、文章、培訓隨處可見。

當前中小企業為了提高執行力，確實學了很多知識，于是在自己企業制定了很多流程、制度，目的是為了提高執行力，結果卻變得更復雜，制度流程執行的也是很不到位。

筆者想到了早些年讀到的一篇報道：說是東北一家大型國企破產了，結果被日本一家財團收購。廠子里的人都盼著日方能帶來讓人耳目一新的管理方法，結果；盼來盼去，日方指派來了幾名高層管理人員，其他的根本就沒變。制度沒變，人沒變、機器設備沒變。日方只有一個要求，把先前制定的制度堅定不移的推行下去。結果怎樣？不到一年，企業就扭虧為盈。

日本人有絕招嗎？沒有，他們只是靠無條件的執行，就解決了所有問題。

那么究竟怎樣提高執行力？許多人喜歡把一個簡單的問題復雜化，表示他研究了很多東西，很有學問，就怕別人不知道他有學問。其實對于企業來講，情況恰恰相反才對，管理的實操人士是需要將復雜的問題簡單化，只有最簡單的東西才最容易懂，也是最實用的，尤其是對于基層員工更是如此。

筆者對于執行的理解只有兩個字“做到”，執行力就是“做到的能力”。

提高執行力，簡單一句話：說到就要做到，做到就要見到，見到就要檢查到，檢查到就要獎罰到。滿堂彩要“說到”，即要制定目標計劃制度和流程，然后通過有效溝通貫徹下去。要想“做到”，首先樹立員工的服從意識，從服從抓起，然后才能談別的，向***學習服從，服從是員工的第一美德，戰斗力就來源于服從。要“一切行動聽指揮”，理解的要執行，不理解的也要執行，在執行中加深理解。

其次是計劃流程制度的運行，由“有法可依”向“有法必依”轉變，凡是計劃流程的內容，都必須不折不扣地執行。企業管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有權威性。有制度而不能有效執行或有制度不執行，比沒有制度對企業管理的：Ω。

“做到的要見到”是管理中普遍存在的盲區，它的涵義是指：凡是已經發生的行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發生。

“沒有記錄就沒有發生”是管理的一個重要理念，它對管理有三大作用，一是建立了責任(業績)追蹤制度，二是使工作過程透明化，三是員工可以通過記錄進行總結提高。

見到就要檢查到，員工不會做你要求的事情，只會做你檢查的事情，檢查是管理控制的重要手段，要依據目標計劃、制度流程進行工作控制，企業應當建立控制系統。不僅要對控制結果，更要控制工作的全過程，事前控制、事中控制、事后控制環環相扣。

檢查到就要獎罰到，檢查之后必要有獎罰，獎罰要分明、要及時，要事先溝通，如果希望員工做出某種行為，得出某種結果，就不能只停留在思維上，而要對這種行為和結果做出誘導性的行動——獎勵這種行為和結果，才會得到所希望的效果。企業只有建立正確的獎懲制度，才能激勵員工自動自發的去做，執行力才能得到提升。

六、團隊精神缺失

很多企業在招聘時，都會有意無意的把“具有團隊精神”作為備選條件之一，從這里不難看出團隊協作對企業的重要性，

一個人無論多有能力，他的創造力和技術能力都是有限的。所以只有當一群人都在全心全意地貢獻自己時，才能將有限的能力聚集成一股巨大的力量。創造力和技術能力，又會因為結合而產生互動關系，彼此激蕩，彼此互補，從而使企業永遠充滿活力。

中小企業，大都是老板創業時，帶領著自己的家族成員，嫡系親朋好友，抱團打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成為企業團隊的基礎。待到企業向較大的臺階邁進時，逐漸有外聘人員加盟，隊伍大了，問題和矛盾逐漸顯現，企業績效沒有隨著人員的擴大而增加，反倒不如以往團結，1+1沒有大于等于2。

團隊效應并不是簡單的人數的累加，團隊可以產生正的協同效應——團隊的產出多于成員單個員工的產出之和，也就是說2加2可以等于5；但團隊也可能會產生負的協同效應——員工共同工作時的個人產出少于員工單個工作時的產出，也就是說2加2也可能只等于3。為什么有這種結果呢？原因在于社會惰化效應——員工在共同工作時，比他單獨工作時付出的努力更少。

正如松下幸之助所說：“一加一等于二，這是盡人皆知的算術問題，可是在用人上，結果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不當，一加一加就可能等于零，更可能是個負數。

打造優秀的團隊，是需要激勵的。有效的激勵能使原本平凡的組合，變成最優秀的團隊。比爾？蓋茨說過：“你需要實力堅強的團隊，因為平庸的團隊只會產生平庸的結果，不論團隊的管理有多完善。”

將團隊打造成一支卓越的隊伍，讓它發揮出最大的效應，是企業成功的關鍵。優秀的企業之所以優秀，就是因為認識到了這一點，很多追求成功的企業始終都在追求建立一個高效的團隊。

要建立高效團隊，使團隊在最大限度上發揮效應，可以通過四大策略：一是精選共同目標。為自己的目標工作的人，比為別人的目標工作的人會干得更持久、更努力。所以，共同目標必須適合每個員工的夢想，并要采取有效的管理措施，促使員工為實現這一共同目標全身心地奮斗。

二是不斷完善機制與制度。如果說，精選團隊共同目標是建立高效團隊的核心，那么建立合理的授權、激勵的約束、考核制度就是實現團隊共同目標的保證。

合理的機制建設主要包括：團隊紀律，上級對下級的合理授權，團隊的激勵與約束，建立公平考核制度，健全升遷制度。

三是加強溝通和協作。團隊成員之間，難免會產生矛盾和沖突。所以，就必須加強團隊的密切團結和高效溝通，促進成員間相互了解、相互幫助和相互交流，使各成員發揮最大的作用，以實現團隊的整體目標。另外，溝通和協作還可以實現團隊成員間智力資源共享，促進知識創新。

中小企業在經營管理中，除去上述六大誤區之外，困擾老板的還有：家族與職業經理人之間矛盾、人員流失大、文化缺失、難以把握授權與放權、人治法治不協調等弊端，在此不一一剖析了。不過筆者衷心祝愿中小企業的老板們能夠本著好高務實的態度，克服當前種種不足，提高管理水平，增強經濟效益。