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滿堂彩導讀】2017年5月，20國青年評出高鐵、掃碼支付、共享單車和網購新四大發明時，中國人很高興，歪果仁很服氣，但不到一年摩拜賣身，ofo度日維艱，迅速退去光環墜落凡間。
共享單車確實燒錢，但這在中國創業圈里很常見，從打車到外賣都干過，雷布斯也語重心長，“創業還是要有燒不完的錢”，只不過共享單車燒得既沒品位，也沒技術含量，最后還引火燒身，幾十億美元落得這個結局，誰都沒想到。
一直做的是“非顧客”生意
以前摩拜和ofo相愛相殺，每到季末就拼數據，現在雖然消停了，但兩家公司的日活仍有500多萬，在漫天的唾沫星子中保持著足夠的用戶觸點，為什么就不能把優勢變為勝勢？
因為共享單車一直做的就是“非顧客”生意。
所謂非顧客是一個經濟學概念，特指那些有消費意愿卻沒能成為顧客的群體，說白了就兩個原因，一是貪，非要9.9元包郵那種；二是懶，要求服務上門，在中國互聯網語境下，誰能用創新模式滿足這些欲望，誰就會封神。
當然傳統經濟組織做不到，因為成本結構不允許，Costco實現了一部分，它的辦法是把自己變成買手，拿著用戶的120美元會員費，跑遍全世界殺價采購，靠傭金而不是商品本身賺錢；拼多多能夠破局，是因為中國存在過剩產能+高庫存+互聯網低價文化這種奇妙組合，C端有人埋單，B端自然有人接盤。
共享單車要解決的是懶病。
2～3公里的短途出行在全球所有大城市都有需求，1995年公租自行車出現在歐洲，2008年移植到北京，大家都是有樁模式，看起來方便，但仍然存在一個龐大的、未被滿足的“非顧客”需求，就是希望自由取還，不受任何限制。
這就是共享單車的價值，商業原理誰都看得懂，但在中國創業者之前，并沒有人敢去挑戰這么重資產、高風險的玩法。
原因顯而易見，如果遷就“非顧客”需求，這個生意根本就玩不下去，因為你方便了，別人就麻煩了，所以才有那么多小區“共享單車禁止入內”；才有那么多車被人藏在家里，才有那么多二維碼被刮掉，才有那么多地鐵站被包圍。
你滿足了人的劣根性，必然被劣根性打倒。
悟空單車在重慶投放1000多輛車，丟失率高達90%，卡拉單車在福州莆田市投放667輛車，只剩157輛，丟失率76.5%。
遷就不合理也不應該被滿足的需求是一切生意衰敗的開始。
一個高頻率、低黏性的用戶入口
共享單車另一個罪名是浪費，禍害了實體經濟，但這并不像看起來那么簡單。
鼎盛時期的摩拜和ofo拿了高達40億美元的融資，足夠投放5000萬輛共享單車，如果全部報廢相當于十幾艘航母的結構鋼總量，這是媒體的算法，很嚇人。
但滿堂彩的經濟不就是這么運轉的嗎？共享單車下了訂單，鋼鐵廠有活了，車廠復工了，工人拿了薪酬，商場有了顧客，稅收有了保證，GDP增加了，更何況共享單車燒的是投資人的錢，并不是財政撥款。
問題的核心還是共享單車爛尾了，去年“中國自行車第一鎮”王慶坨拿到了1600萬輛的生意，體驗了“一夜復活，滿地是錢”的快感，摩拜和ofo給困境中的實體經濟帶去了一分希望，然后又被無情地砸碎。
為什么？因為共享單車本質上就是一個高頻率、低黏性的用戶入口，是流量而不是租金收益平臺，所有的變現方式最后都走不通，出海沒戲了，物聯網是別人的菜，剩下的只有流量和廣告，ofo用押金替用戶買理財就是這個套路。
2017年2月朱嘯虎給ofo站臺時曾說，一輛車200塊錢，一次5毛，每天騎10次，3個月成本就賺回來了，但幾個月之后，他就轉手阿里套現30億美元退出了。
大家原以為小藍、酷騎等倒下是摩拜和ofo夾擊的結果，最后才發現這就是一個沒有贏家的死局。
共享單車終結了燒錢暴力美學
共享單車的衰落對創業圈的影響是毀滅性的，不僅終結了燒錢暴力美學，而且嘲弄了曾經有效的所有成功套路。
錢多就一定贏？
2017年中國互聯網行業有據可查的融資總額是547億美元，共享單車拿走了37.7億美元，其中摩拜和ofo就有20.15億美元。在全年融資最多的top10榜單中，ofo以12億美元排名第5，摩拜8.15億美元名列第9，又如何？來得容易去得快。
跑得快，就一定安全？
互聯網信奉唯快不破，燒錢、虧損很正常，美團、滴滴都活了下來，很容易讓后來者產生錯覺，以為競爭就是兩個人遇到獅子，我只要比你跑得快就行，金主也沒少神助攻，朱嘯虎就說過6個月結束戰斗。
有一段時間，愛瑪、富士達、飛鴿這些廠商開足馬力都無法滿足摩拜和ofo的訂單，共享單車幾乎沒有任何市場培育的過程，就拉出一條放量增長陡峭直線。2017年年初，摩拜和ofo在北京各有15萬輛單車，到年底時有人根據兩款App的使用強度，估算出可用車輛增加到130萬輛左右，其中摩拜50余萬，ofo有80多萬，如果加上毀損和丟失，總量可能接近200萬輛，增長速度簡直嚇人。
但這些車輛中有75萬使用頻率很低，尤其是在熱門商圈，過度投放消耗了用戶紅利，最終也瓦解了商業模式，果然是要想死得快就要跑得快。
有份額一定贏？
2017年中期摩拜和ofo的市場份額達到85%，下半年隨著一批友商倒閉，占比更是突破95%，當年被控壟斷的滴滴和Uber也只有80%而已，摩拜和ofo完全具備了雙寡頭的一切特征。
但這更讓創業者崩潰，短暫的經營性虧損或戰略性虧損大家都理解，為什么打完仗勝利者也倒下了？
“高頻、剛需、低替代性、低成本、封閉環境”不再是制勝法寶？
滴滴火了之后，真格基金的投資總監張子陶分析了剩下的空白領域，發現再造一個滴滴需要滿足五個指標：高頻、剛需、低替代性、低成本、封閉環境，于是他和朱嘯虎的金沙江同時發現了處于創業階段的ofo。
按張子陶的說法，“只有ofo清晰符合85％以上的條件”，他沒有確切說明ofo缺乏的是哪個指標，但顯然就是這剩下的15%決定了共享單車的命運。
擁有“高頻、剛需、低替代性、低成本、封閉環境”等五大秘技的企業尚且如此，你要是創業者你慌不慌？
造蠱式哲學不靈了。
在武俠小說里，蠱是至毒至陰的東西，《諸病源候論》曾經描述過制蠱的過程：“多取蟲蛇之類，以器皿盛貯，任其自相啖食，唯有一物獨在者，即謂之為蠱。”
對投資人來說最實用的創業方法論就是造蠱，這也是為什么在那些資本操縱的合并案中，總是更強勢、更有攻擊性的創始人笑到了最后。
創業者也迷信這一套，以為弄不死我，我就贏了，結果摩拜和ofo在半年之內咬死了60多家友商，仍不能確保自己活著。
啟 示
共享單車的中國式敗局有兩個啟示：
第一，以前大家都拿最小的產品試錯，避免風險，方便復盤，但投資人喜歡“有夢想的團隊”，用徐小平的話說，要看“能不能讓我頭腦發熱”。
摩拜和ofo就具備讓人熱起來的特征，雖然后來發現其實是瘧疾。
第二，資本與創業者對話的方式變了。
春天里，對話可能是這樣的：
Q：你們有贏利模式嗎？
A：滿堂彩不考慮這個問題，不給自己設限，戰爭結束自有分曉。
別擔心投資人恥笑，稱職的投資人甚至會幫你暢想。
朱嘯虎就和戴威算過一筆賬，共享單車現在每天5000萬次騎行，3年后做到2億次，單日收入破億，一年流水300億起步。聽起來是不是浮想聯翩？
但冬天里的對話會是這樣的：
Q：打。饒闋嗽倭模
A：呃。
畢竟許小年早說了，不賺錢的創新都是耍流氓。
